Toutes les entreprises ont désormais compris que leur survie dépend de leur capacité à innover en permanence. Mais l’innovation ne se décrète pas. Elle nécessite l’établissement d’une culture disciplinée, d’exploration et de prise de décision qui permet l’émergence de solutions originales, solides et réalistes au sein même des équipes projet.

D’accord, mais comment faire, concrètement ? Comment mettre en place une culture favorisant l’innovation au sein d’équipes opérationnelles sans pour autant freiner leur capacité à délivrer ? Comment éviter de se perdre en chemin face à l’abondance d’idées, aux retours utilisateurs contradictoires et aux contraintes internes ? Comment faire de chaque projet une opportunité de se réinventer un peu plus ?

Tristan Charvillat aujourd’hui Vice Président du Design chez Malt et Rémi Guyot, Chief Product Officer chez BlaBlaCar, ont répondu à ces questions à travers la méthode Discovery Discipline. Une méthode qu’ils ont imaginée, mise en place et peaufinée au cours des 15 dernières années de collaboration, au sein des organisations produit & design de PayPal puis de BlaBlaCar.

Dans ce livre, ils dévoilent en détail les secrets qui permettent de transformer les problèmes en solutions, de gagner en vitesse d’exécution, en qualité, et en confiance. Vous y trouverez des réponses pratiques et opérationnelles sur les activités et les livrables clés de la méthode. Discovery Discipline est accessible à tous, grands groupes comme start-up, pour former, transformer, élever des pratiques déjà en place ou à inventer.

Tristan a rejoint Malt il y a tout juste quelques semaines, et sera chargé de manager l’équipe Product Design, Research et UX Writing. C’est l’occasion unique de passer un moment avec lui pour échanger sur ce livre fraîchement sorti.

Tristan and his book Discovery discipline

Bonjour Tristan. Tout d’abord, j’aimerais comprendre pourquoi le sujet de la Product Discovery est devenu si central dans les pratiques des équipes Produit et Design ?

Premièrement, je crois que les méthodes issues du « Design Thinking » ont transformé les pratiques des Designers et des Product Managers au cours de ces 10 dernières années. En proposant un socle méthodologique solide, elles ont permis de casser les barrières des croyances et de la subjectivité des méthodes dites qualitatives. Ensuite, elles ont popularisé des activités facilement actionnables, qui permettent à tout le monde de commencer à pratiquer et à en tirer des bénéfices. La méthode Design Sprint développée par Jack Knapp chez Google Ventures en est une illustration particulièrement réussie. Inclure l’utilisateur final dans un cycle de réflexion produit est devenu naturel pour des équipes Produit modernes.

Deuxièmement, les entreprises du service et du numérique sont entrées dans une période d’innovation permanente attendue par le marché, elles sont donc très en demande de nouvelles idées. Cette dynamique a beaucoup fait évoluer les mentalités. C’est aujourd’hui assez courant d’organiser des séances de Brainstorming au sein des équipes, pour libérer les paroles et proposer de nouvelles idées, sans barrière ni jugement. On a largement grandi dans notre capacité à diverger et à envisager des solutions beaucoup plus variées que ce que j’ai connu auparavant.

Enfin, les méthodes Agiles ont infiltré les équipes produit et ingénierie avec cette valeur nouvelle de l’itération et de l’essai/erreur. Cela nous a fait beaucoup  progresser sur les techniques de prototypage, c’est-à-dire de création d’artefacts intermédiaires qui permettent de matérialiser rapidement des idées, et de les évaluer avant d’impliquer des coûts de production plus importants.

Qu’est ce qui freine encore aujourd’hui, l’adoption de la Product Discovery dans le quotidien des équipes Produit ?

C’est vrai que l’on observe encore souvent un usage « événementiel » de la Product Discovery, par opposition à une pratique « systématique ». Elle est réservée à certains projets particulièrement importants, ou pour lesquels le niveau d’incertitude est maximum. Il y a une position ambivalente dans les équipes à ce sujet ; d’un côté ça semble une évidence qu’il faut travailler en amont des projets pour s’assurer de bien comprendre ce qu’on cherche à faire et en même temps on partage des réticences à la mise en œuvredes méthodes qui nous permettraient d’atteindre cette clarté. Il y a pas mal de raisons différentes qui expliquent ces réticences et je dois dire qu’elles sont souvent justifiées. Apporter des solutions concrètes à ces problèmes a été un élément clé dans la construction de la méthode Discovery Discipline.

Justement, quelles sont donc ces raisons évoquées pour ne pas mettre en œuvre de démarche Product Discovery ?

  1. La plus fréquente… « Je n’ai pas le temps ». Je pense que ce qu’il faut entendre par là, c’est « je n’ai pas de méthode adaptée au temps qui m’est imparti ». C’est vrai que beaucoup de méthodes disponibles aujourd’hui impliquent des processus assez lourds en termes d’organisation et/ou de temps passé. C’est un élément qui nous a semblé essentiel à traiter dans la construction de Discovery Discipline. Une démarche flexible qui permet d’apporter de la valeur, même dans des conditions particulièrement contraintes.
  2. La seconde raison, certainement en compétition pour la première place est : « je n’en ai pas besoin de discovery, mon boss a déjà décidé de ce que doit être la solution ». Même si c’est effectivement une situation fréquente, il faut comprendre que la Product Discovery n’implique pas de ne rien savoir, ou de n’avoir aucune direction initiale pour apporter de la valeur. Les pistes proposées par les dirigeants sont souvent justes, mais aussi très directionnelles et imprécises. C’est exactement ce travail de clarification et d’alignement des équipes autour d’une direction précise que doit apporter la Product Discovery.
  3. La troisième raison évoquée, pour ne pas faire de Product Discovery, c’est le manque d’impact des solutions qu’elle génère. Je dois dire avoir très souvent (mal) vécu ces situations. Des jours de travail, d’interview utilisateur, une compréhension fine du problème à traiter mais à la fin, un prototype en Lego ou en papier carton extrêmement loin de quelque chose que l’on serait capable de passer en delivery. On a l’impression de travailler dûr pour aboutir à une solution qui n’aura finalement aucun impact, parce qu’elle restera comme une belle idée posée sur une étagère. Je crois que souvent, quand on parle de Product Discovery, on évoque seulement la découverte d’un problème illustré. Le fameux premier diamant. C’est bien, mais ça n’est pas suffisant. Un problème, ça ne s’envoie pas en prod’! La finalité de Discovery Discipline n’est pas de découvrir un problème, c’est de découvrir une solution, prête pour entrer en phase delivery.
  4. Enfin, le dernier frein que j’observe régulièrement, c’est le fait de s’engluer dans les explorations.

    « On a identifié des dizaines de problèmes utilisateurs et généré des centaines de nouvelles idées. C’était très intéressant, mais beaucoup trop pour parvenir à une solution. »

    C’est un problème est dû selon moi à un décalage entre nos capacités de divergences et nos capacités de convergence, et le manque de méthodes adaptées à cela. Une phase de discovery expose à de la confusion, du bruit, à des déclarations contradictoires… Pire, plus on excelle dans l’exploration, plus on accumule des informations qu’il va falloir trier ensuite. Pour transformer cet amas d’informations en une solution solide, il va falloir faire des choix et donc accepter de prendre des risques. L’illusion serait de croire que les activités de discovery indiquent quel choix faire. Prendre des décisions reste l’activité la plus importante et la plus compliquée car il est toujours plus confortable d’accumuler des possibilités, que de s’engager dans un chemin en particulier, au détriment de tous les autres

    Discovery Discipline, c’est Divergence Convergence. C’est l’apport fondamental de notre méthode. 7 étapes, résumées dans l’acronyme F.O.C.U.S.E.D, et, à chaque étape, une phase d’activités de divergence puis la clé de la méthode, un livrable qui impose la convergence.

Sans nous dévoiler tous les secrets du livre, peux-tu nous donner une idée du contenu des différentes étapes de la Discovery Discipline ?

La méthode Discovery Discipline repose d’abord sur trois composantes essentielles.

  • Les étapes : une succession de 7 étapes, chacune proposant un regard complémentaire sur le projet.
  • Les activités : au cours de chaque étape, une liste d’activités possibles visant à nourrir la divergence et dynamiser l’exploration.
  • Les livrables : à la fin de chaque étape, un livrable court et précis, guidant l’effort de convergence et ouvrant la voie à l’étape suivante.

Chaque étape, offre la liberté de diverger en choisissant les activités qui semblent les plus pertinentes ou réalisables dans le contexte projet (ressources, temps, expérience). Une fois ces activités terminées, un livrable force l’effort de synthèse vers un point de convergence. Chaque livrable est construit de telle sorte qu’un travail de choix, difficile mais essentiel, soit mis en œuvre. Présenté sous la forme de template à compléter, il est la conclusion des explorations mises en œuvre au cours de l’étape. 

On propose donc 7 étapes organisées sous l’acronyme F.O.C.U.S.E.D. et qui apportent chacune un angle de vue particulier et enrichissant. Toutes doivent être traitées. Nous avons constaté que les solutions retenues étaient toujours moins solides lorsqu’elles n’avaient pas été abordées sous chacun de ces angles. Par contre, le temps à dédier pour chaque étape est lui totalement adaptable aux contraintes du projet.

  1. FRAME: Définir l’ambition du projet.
    Livrable « Project Ambition »
    Définir avec précision le critère de succès (impact mesurable recherché), le damage control (re risque que l’on est prêt à prendre) et le Timebox (temps que l’on souhaite dédier au projet)
  2. OBSERVE : Identifier le cas d’usage principal.
    Livrable : First Use Case
    Quel est LE problème utilisateur que tu cherches à résoudre ? LE, pas LES.
  3. CLAIM : Imaginer un positionnement narratif.
    Livrable : Launch Tweet
    Comme l’affirme Seth Godin,

    « Si vous ne pouvez pas formuler un positionnement en 8 mots, vous n’avez pas de positionnement ».

    Nous avons simplifié l’exercice en permettant d’utiliser un peu plus de 8 mots. Le livrable est ici un tweet de 280 caractères. Simple. Rapide.

  4. UNFOLD : Choisir les moments clés de l’expérience.
    Livrable : 5 touchpoints
    On cherche ici à identifier les points de contact majeurs entre votre client et votre solution. Cela peut impliquer de sortir du produit et comprendre qu’un premier contact avec une bannière ou un appel au service client peuvent être des moments clés pour le succès de votre solution.
  5. STEAL : Réutiliser des solutions existantes.
    Livrable : Gold Nuggets
    Celle-là fait parfois débat. On cherche ici à identifier les patterns existant ailleurs (dans votre produit ou non) pour les réutiliser dans la construction de la solution. De l’inspiration, du vol, de l’humilité… chacun y trouve sa définition.
  6. EXECUTE : Construire une version fonctionnelle.
    Livrable : Happy Path
    Les briques sont là, il faut les assembler. On va construire un prototype du parcours clé. Avec cela, on définit les 3 hypothèses principales qui, si elles sont validées, permettront d’augmenter votre niveau de confiance dans la solidité de la solution.
  7. DECIDE : Évaluer la qualité de la solution.
    Livrable : Go / No-Go
    On termine le parcours par le moment de la décision : est-ce qu’on envoie en delivery notre solution… ou doit-on itérer sur certaines étapes ? Les tests d’utilisabilité sont ici particulièrement pertinents. Quoi qu’il en soit, il reste toujours une part de subjectivité dans la décision de partir en delivery, et c’est cette partie que le livrable permet d’assumer. Go, ou No Go.

Selon toi, à qui s’adresse particulièrement cette méthode ?

Le rôle d’un Product Manager ou d’un Designer n’est pas le même dans une boîte de 15 personnes ou de 500 personnes. Mais Discovery Discipline cherche simplement à poser les bonnes questions, pour avancer dans la conception d’un produit à impact. Pour cela, il n’y a pas de taille minimale ou maximale. Je me rends compte, à travers des sessions de coaching, que la méthode fonctionne pour toutes les structures d’équipe, des startup early stage aux grands groupes, qui y trouvent de la matière pour nourrir leur culture produit et l’impact qu’ils recherchent sur leurs solutions.

Je vois que le nom de Thiga figure sur la couverture, quel est leur rôle ? Quelles sont les prochaines étapes pour vous ?

Nous avons fait le choix de ne pas suivre la voie traditionnelle des maisons d’édition pour notre livre. C’est Thiga qui est notre partenaire dans le lancement de Discovery Discipline en France et à l’international. La prochaine étape pour nous est donc de concevoir une formation dédiée à notre méthode qui sera proposée via la « Thiga Academy ». Elle devrait être disponible dès la rentrée.

Comment peut-on se procurer le livre ?

Pour le moment nous le distribuons uniquement sur Amazon. Nous avons d’ailleurs eu l’immense et très agréable surprise d’atteindre la première place des livres les plus vendus sur la plateforme, 2 jours après le lancement.  La communauté Produit et Design Française est devenue immense.

Vous trouverez le lien et d’autres informations depuis notre site www.discovery-discipline.com.